在蘋果公司市值突破1萬億美元后的一個多月，亞馬遜的市值也于上周突破了萬億大關(guān)。盡管由于有蘋果在先，亞馬遜突破萬億似乎沒有那么強(qiáng)的象
在蘋果公司市值突破1萬億美元后的一個多月，亞馬遜的市值也于上周突破了萬億大關(guān)。盡管由于有蘋果在先，亞馬遜突破萬億似乎沒有那么強(qiáng)的象征性含義，但若將眼光投向歷史，就會發(fā)現(xiàn)這一切其實并沒有那么簡單：蘋果從起家到破萬億，足足用了38年，而亞馬遜卻僅用21年就完成了這一切。尤其值得注意的是，這萬億市值中有一半是在一年之內(nèi)“長”出來的——去年10月亞馬遜的市值還不足5000億美金，僅過一年其市值就翻了一倍多。
支撐蘋果萬億市值的是其強(qiáng)大的盈利能力，而這是亞馬遜稍遜一籌的。據(jù)估計，2018年蘋果將實現(xiàn)580億美元的利潤，而亞馬遜的預(yù)期利潤只有區(qū)區(qū)85億美元。那么像亞馬遜這樣一家并不太能賺錢的公司，到底憑什么能有這么高的市值?
萬億秘密在于商業(yè)模式
具有一定金融知識的讀者應(yīng)該知道，決定一個企業(yè)價值的關(guān)鍵并不是其當(dāng)前的盈利狀況，而是市場對其未來利潤流的預(yù)期。若市場對企業(yè)未來的盈利潛力有充足的信心，那么即使企業(yè)當(dāng)前的利潤很低、甚至虧損，其估值依舊會很高。亞馬遜之所以會有高估值，從本質(zhì)上講就是因為它成功地讓市場相信將來自己會有非常好的盈利狀況。
那么，亞馬遜究竟是靠什么說服了市場?從表面上看，是靠其在零售、云服務(wù)等領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和在人工智能、智能家居、無人超市、內(nèi)容原創(chuàng)和分發(fā)以及醫(yī)療健康服務(wù)等多個領(lǐng)域的布局。但從根本上來看，支撐亞馬遜完成這一切的是以平臺化為特征的商業(yè)模式。
當(dāng)談及亞馬遜時，很多人都習(xí)慣將其定義為一家自營電商，并認(rèn)為其價值鏈?zhǔn)蔷€性的，這其實是一個嚴(yán)重的誤解。盡管亞馬遜在創(chuàng)立之初確實只是一家主要做自營的電商，但近年來，它一直在用平臺化的模式改造自己?，F(xiàn)在，平臺化思維已體現(xiàn)在亞馬遜經(jīng)營的各個層面。
從三大支柱看平臺策略
亞馬遜CEO貝佐斯曾說過，當(dāng)前支撐亞馬遜成長的主要有“三大支柱”：第三方賣家銷售平臺、AWS云服務(wù)和Amazon Prime。其中，第三方賣家銷售平臺貢獻(xiàn)了主要的營收增量，AWS云服務(wù)提供了主要的利潤，Amazon Prime則提供了對未來利潤的巨大想象空間。只要我們分析下這三塊業(yè)務(wù)，就不難發(fā)現(xiàn)它們的產(chǎn)生和發(fā)展都充分體現(xiàn)了平臺模式的應(yīng)用。
首先是第三方賣家銷售平臺。這是亞馬遜平臺化轉(zhuǎn)型的最明顯體現(xiàn)。在公司創(chuàng)辦后很長一段時間內(nèi)，亞馬遜一直奉行自營模式。自建倉儲、自建物流，銷售自己的商品。這種模式固然可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，但其劣勢也很明顯，那就是成本將會居高不下。由于倉儲、物流等支撐零售的服務(wù)體系都具有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，因此擴(kuò)大規(guī)模、增加用戶數(shù)量就是降低商品平均成本的最有效途徑。這種背景下，亞馬遜就在自營的同時，逐步在平臺上引入其他廠商，利用這些廠商產(chǎn)生的用戶數(shù)獲取規(guī)模效益。在此過程中，亞馬遜甚至不惜犧牲自身的利潤，對入駐平臺的商家進(jìn)行補(bǔ)貼。目前，在整個亞馬遜平臺上，第三方賣家產(chǎn)生的GMV(Gross Merchandise Volume，成交總額)已超過其自營產(chǎn)生的GMV。
其次是AWS云服務(wù)。最初亞馬遜只是為了解決非銷售高峰時的過剩算力才意外進(jìn)入云服務(wù)市場，在發(fā)現(xiàn)了其盈利潛力后，該服務(wù)才成為其重點發(fā)展的業(yè)務(wù)。不過，云服務(wù)盡管有很好的盈利能力，但在前期需投入大量資金。這就意味著，若要進(jìn)入這一行業(yè)，就必須預(yù)先大量“燒錢”。亞馬遜的“燒錢”能力從何而來呢?就來自于零售市場對其的交叉補(bǔ)貼。亞馬遜主要競爭對手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾說過，亞馬遜能在云服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先微軟，原因就在于其有一個雙邊市場，可以用其他業(yè)務(wù)對此進(jìn)行補(bǔ)貼。從這個意義上來講，亞馬遜在AWS的發(fā)展中，也充分利用了平臺思維。
最后是Amazon Prime。這塊業(yè)務(wù)主要是通過對部分消費(fèi)者提供收費(fèi)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)來獲取利潤，這種會員制定價的背后其實也隱藏了平臺化的思維。享有Amazon Prime會員資格的客戶可以享受到諸如全年免運(yùn)費(fèi)等優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而提供這些服務(wù)需要有巨大的用戶規(guī)模作為支撐。為了平衡會員用戶和普通用戶，實現(xiàn)更好的盈利，亞馬遜進(jìn)行了交叉補(bǔ)貼，即用會員用戶繳納的部分費(fèi)用去為普通用戶提供部分基礎(chǔ)服務(wù)，從而吸引更多用戶，壯大用戶規(guī)模。這反過來又可以攤低各類服務(wù)的平均成本，從而提升整個平臺的利潤率。
從以上分析可以看到，事實上亞馬遜在各個層面都采用平臺思維對自己的經(jīng)營進(jìn)行了改造。正是這種精巧的平臺化設(shè)計，讓亞馬遜的各項業(yè)務(wù)就像齒輪一樣環(huán)環(huán)相扣在一起。盡管讓這些齒輪運(yùn)作起來并不容易，可一旦成功了，它們就不會輕易停下。可以預(yù)言，萬億市值并不會是結(jié)束，甚至也不是結(jié)束的開始，它只是開始的結(jié)束。
