5月12日消息，華為心聲社區(qū)刊發(fā)了創(chuàng)始人任正非接受《南華早報》的采訪全文，任正非再次談到了美國打壓及華為供應(yīng)鏈的問題，他認(rèn)為華為不可
5月12日消息，華為心聲社區(qū)刊發(fā)了創(chuàng)始人任正非接受《南華早報》的采訪全文，任正非再次談到了美國打壓及華為供應(yīng)鏈的問題，他認(rèn)為華為不可能將供應(yīng)鏈完全去掉美國芯片，因為美國公司也要生存下去。
在采訪中，記者提問華為是否有能力完全把供應(yīng)鏈去美國化?任正非表示，“這是不可能的。美國公司也要生存下來，只是要在一定標(biāo)準(zhǔn)下，美國公司是可以銷售、供應(yīng)的。現(xiàn)在我們還是大量購買美國的器件，只是如果美國政府提高標(biāo)準(zhǔn)，有一部分就不能賣了，這些要替代。大部分美國芯片廠家還是在銷售，不會不銷售。”
任正非表示，全球化已經(jīng)形成今天這樣的局面，缺少任何一個角落都會有問題。
根據(jù)他的說法，美國公司在美國商務(wù)部管轄范圍內(nèi)，向商務(wù)部申請許可，批準(zhǔn)以后是可以提供的。商務(wù)部設(shè)了一個門檻，門檻之上它要管住，門檻之下還是放開的，并不是說什么都管。
不過任正非也表示，華為“能完全自己供應(yīng)自己，但我們還是在買高通芯片，今年買多少不知道，以前每年都是購買幾千萬套芯片。”
輪值機制最主要是保護(hù)干部，不能一朝天子一朝臣
任正非也談了華為的輪值機制，最主要是保護(hù)干部，不能一朝天子一朝臣。據(jù)了解，華為目前有三位輪值董事長(郭平、徐直軍、胡厚崑)，根據(jù)公司輪值董事長制度，每個人出任六個月。談及在這種輪值機制和架構(gòu)中，如何淡化個人色彩和確保整個管理團(tuán)隊的一致性和統(tǒng)一性時，任正非用“王在法下，王在集體會議中”來比喻：“當(dāng)值的輪值董事長是公司最高領(lǐng)袖，不當(dāng)值的輪值董事長也在起輔助和制約作用，常務(wù)董事會、董事會也要對輪值起到制約作用。
董事長執(zhí)掌持股員工代表大會，有罷免不合適高管的作用。因此，輪值董事長并不完全是天馬行空的，也受到權(quán)力制約，權(quán)力是關(guān)在籠子里的，“王在法下，王在集體會議中”。而且輪值期間，有很多董事、高管都跟他們在合作，這些合作就是下一代接班人在培養(yǎng)。華為也在摸索，不能說肯定做得好，但應(yīng)該說目前輪值機制整體是比較成功的。
那么不在任期中的輪值董事長是不是就沒事干呢?任正非說“輪值是在公司制度規(guī)則下運行，不當(dāng)值的人也在同時工作的，不是閑著，只是最后的決策權(quán)不在他。
對于輪值機制的作用任正非是這樣理解的：一，讓公司長期保持新鮮感;二，保持干部穩(wěn)定性;三，下臺期間就是他的準(zhǔn)備再次上臺充電時間。“他在全世界跑，指導(dǎo)工作是起作用的，因為他也是高級領(lǐng)導(dǎo)。他與各個部門去座談，已經(jīng)胸有成竹，上臺以后如何進(jìn)一步推動改革，做準(zhǔn)備。上臺以后當(dāng)機立斷要處理問題，他要充電，是下臺后的期間充電，上臺了沒有時間充電，保持合理的循環(huán)。應(yīng)該說，輪值機制整體是比較成功的。”
在任正非看來，輪值機制最主要是保護(hù)干部，不能一朝天子一朝臣。“比如，他對一個人印象不好，不可能上來就把他換掉?要經(jīng)過集體討論，旁邊還有兩個輪值、四個常董，還有董事會成員、董事長，牽制著干部的使用。
所以，華為公司不存在大規(guī)模高級干部和高級專家流失的問題，繼承性非常強，干部穩(wěn)定性非常強。每個干部都不怕領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)不喜歡我也沒關(guān)系，過幾個月他就下臺了，我用工作結(jié)果來證明我是好的。”
除了輪值董事長，任正非透露：華為常務(wù)董事會也有任期制，每五年接受一次選舉，可能選不上。即使這個人太優(yōu)秀了，能連續(xù)選上，最多只能干三屆。“高級干部要有退出機制，如果都是終身制，年輕人成長不起來。”
沒有996 更沒有007
在采訪中記者問到有些員工批評了華為的所謂“狼文化”，說科技領(lǐng)域有“996”的說法，華為似乎是“007”，0點工作到0點，每周7天，沒有休息的時間。對此，任正非表示“狼文化”可能是被外界曲解了，我們既沒有996，也沒有007。
“我們在勞動合同方面高于中國標(biāo)準(zhǔn)，因為要接受歐盟調(diào)查，如果我們加班過多，他們(歐盟)沒有加班那么多，這是對歐盟勞動者不公平，會制約。所以我們最基層的員工想多加一點班也不行，超過一定小時數(shù)以后原則上是不再給報酬的。”
任正非表示，華為沒有996和007的說法，并且勞動合同方面高于中國標(biāo)準(zhǔn)。另外任正非還對狼文化的敏感性、團(tuán)隊性、不屈不撓性進(jìn)行了解讀。狼有三個特點：敏感性、團(tuán)隊性、不屈不撓性。一，狼最大特點是鼻子很敏感，能知道客戶的需求在哪兒，能知道十年、二十年后科學(xué)技術(shù)的方向在哪兒。狼的敏感程度很重要，狼很遠(yuǎn)能聞到肉，冰天雪地也要找到那塊肉。這就是對市場的敏感、對客戶需求的敏感、對新技術(shù)的敏感，代表一種敏銳的認(rèn)識。
二，狼不是單獨出擊，而是群體作戰(zhàn)，代表了團(tuán)隊精神。一定要有團(tuán)隊精神，做得好的是谷歌軍團(tuán)，我們現(xiàn)在也學(xué)這個東西，當(dāng)然我們也把批判谷歌軍團(tuán)的文章同時放在網(wǎng)上，一邊支持、一邊接受批判，也是組成團(tuán)體。這個世界單打獨斗是不會成功的。例如我們公司推行“涂丹丹模型”，涂丹丹是一個小女孩，領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊，她是領(lǐng)軍人。她提出的模型是三個博士、兩個碩士組成一個團(tuán)，我們后面補了兩個實驗工程師，一個秘書或文員。一些事務(wù)性工作讓文員做，實驗性的工作實驗工程師可以做。實驗工程師可以年輕一點、學(xué)歷低一點，但是在這么強的老師帶領(lǐng)下也會成長起來，甚至超過老師。所以我們提倡團(tuán)隊精神。
三，狼還有一個特點是不屈不撓，拼死拼活也要做成這件事。干部不能發(fā)現(xiàn)有困難就要求換崗位。為什么要換崗位?換到別的區(qū)，即使從高職位換到低職位崗位，也會壓制了那兒的年輕人成長。不能換，死也要死在這個戰(zhàn)場上，不行就去給這個團(tuán)隊煮飯，也要在那里，戰(zhàn)役打下來，你也是有功的。原來是一把手，退下來可以做“炊事員”、做后勤保障、做環(huán)境、做場景、做人的工作……。我自己就是一個后勤保障人員，主要是傾聽困難，各個方面有什么困難，組織解決困難。所以不能動不動“工作不適合我，給我調(diào)一個崗位”，為什么要調(diào)崗位?調(diào)崗位就擋住了你去的地方那兒年輕人上進(jìn)的道路。你就要在自己選定的路上拼死拼活打上去，打不上去退下來好好煮飯，煮飯的時間可以好好學(xué)習(xí)，還可以重上戰(zhàn)場的，你還在你原來的“軍團(tuán)”。
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