在中國(guó)當(dāng)代商業(yè)史上，格力正在扮演一個(gè)雙面形象。一方面，在空調(diào)市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)，一路狂奔，順利實(shí)現(xiàn)了五年再造一個(gè)格力的目標(biāo);但另一方面

在中國(guó)當(dāng)代商業(yè)史上，格力正在扮演一個(gè)“雙面”形象。一方面，在空調(diào)市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)，一路狂奔，順利實(shí)現(xiàn)了“五年再造一個(gè)格力”的目標(biāo);但另一方面，由于空調(diào)市場(chǎng)面臨著增長(zhǎng)的天花板，必須考慮轉(zhuǎn)型，尋找新的增量市場(chǎng)。

但是，格力在轉(zhuǎn)型和多元化道路上卻一再遭遇各種挫折和尷尬。格力手機(jī)銷(xiāo)售不佳;承載著其新能源造車(chē)夢(mèng)的銀隆新能源也一再爆出各種問(wèn)題;被董明珠寄予厚望的裝備制造產(chǎn)業(yè)尚未形成格局。這些“新市場(chǎng)”讓格力的七年轉(zhuǎn)型之路飽受市場(chǎng)的質(zhì)疑、擔(dān)憂甚至詬病。毋庸置疑，在轉(zhuǎn)型和多元化道路上，格力仍將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系主任路江涌教授指出：“如果從公司角度看，所有公司都面臨碰上兩難困境(窘境)，因?yàn)楣举Y源能力、注意力是有限的，你需要一方面利用你的能力，從市場(chǎng)上獲得利潤(rùn)和增長(zhǎng)。另一方面，企業(yè)的這個(gè)能力總是有生命周期，或都會(huì)有應(yīng)用的時(shí)間段，這就需要在它被用盡之前去探索新的機(jī)會(huì)。”

這也就是說(shuō)，企業(yè)的核心能力再?gòu)?qiáng)大，產(chǎn)品再厲害，在發(fā)展一段時(shí)間之后都會(huì)到達(dá)一個(gè)“失速點(diǎn)”的階段，再也不能按照原來(lái)的方向持續(xù)發(fā)展了。“你已經(jīng)成為了行業(yè)第一，那你怎么去發(fā)展?”這個(gè)問(wèn)題幾乎成了行業(yè)領(lǐng)袖們的共同問(wèn)題。

不僅如此，探索新機(jī)會(huì)除了企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)的需求之外，還帶有防止后來(lái)者威脅的意味。即企業(yè)在擴(kuò)大既有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也要防范后來(lái)者的威脅，尤其是要盡早防范顛覆性的市場(chǎng)威脅，避免重大戰(zhàn)略機(jī)遇的錯(cuò)失。在這一點(diǎn)上，GOOGLE，微軟、思科、華為、阿里、海爾等都曾先后遭遇。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)在經(jīng)過(guò)20~30年的高速發(fā)展之后，面對(duì)技術(shù)迭代以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)共同的課題。2019年農(nóng)歷年伊始，我們對(duì)以格力為代表的普遍性的企業(yè)轉(zhuǎn)型問(wèn)題的探索掀開(kāi)新年篇章。

布局

面對(duì)未來(lái)的布局

圍繞格力的轉(zhuǎn)型，一直有兩條線索交織進(jìn)行。北京銀杉科創(chuàng)投資管理中心合伙人張偉明表示：“一方面是現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品支撐的產(chǎn)品多元化，另一方面則是在整個(gè)垂直產(chǎn)業(yè)鏈上的技術(shù)布局。”

早在多年前，格力就已經(jīng)在進(jìn)行產(chǎn)品多元化的探索。格力電器(000651.SZ)董事長(zhǎng)董明珠表示：“格力的產(chǎn)品陣營(yíng)已經(jīng)從家用空調(diào)延伸至冰箱、洗衣機(jī)、空氣能熱水器、廚房電器、環(huán)境電器等白色家電和小家電，涵蓋格力、晶弘、大松三個(gè)品牌。未來(lái)其他業(yè)務(wù)加快拓展是必然。”

2019年1月16日下午，格力電器召開(kāi)2019年第一次臨時(shí)股東大會(huì)，會(huì)議焦點(diǎn)除了董明珠成功連任董事長(zhǎng)之外，格力進(jìn)一步明確的垂直產(chǎn)業(yè)鏈上的專(zhuān)業(yè)化擴(kuò)張戰(zhàn)略也備受關(guān)注。

針對(duì)格力未來(lái)的多元化產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，董明珠指出了格力的四大布局。除了加強(qiáng)空調(diào)為主業(yè)外，還包括生活電器(廚房電器、洗衣機(jī)、冰箱等);高端裝備(智能裝備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等);通信設(shè)備(物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、智能手機(jī)、芯片、大數(shù)據(jù))等。

按照董明珠的說(shuō)法，空調(diào)永遠(yuǎn)是格力的主業(yè)。在手機(jī)業(yè)務(wù)上，董明珠就表示：做手機(jī)不是搶市場(chǎng)，是要成為智能家居的切入口，雖然目前格力手機(jī)銷(xiāo)售并不理想，但這是面向未來(lái)的布局，是整個(gè)智能家居系統(tǒng)中的關(guān)鍵一環(huán)。

在新能源汽車(chē)領(lǐng)域，對(duì)珠海銀隆的參股雖然是以董明珠個(gè)人身份進(jìn)行的，但這并不排除銀隆幫助格力打通汽車(chē)空調(diào)領(lǐng)域，讓格力產(chǎn)業(yè)有全方位的發(fā)展。

圍繞智能裝備領(lǐng)域，格力其實(shí)也一直在持續(xù)發(fā)力，格力智能裝備有限公司獲批成為國(guó)家高端裝備制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化試點(diǎn)之一，其智能裝備標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展加快。

2018年董明珠宣布要投入500億元做芯片，同年8月格力電器成立了全資持有的珠海零邊界集成電路有限公司。12月，格力電器還宣布其擬斥資30億元參與聞泰科技收購(gòu)安世半導(dǎo)體，以借助聞泰科技的5G研發(fā)能力戰(zhàn)略性布局5G產(chǎn)業(yè)鏈。

然而，這樣的產(chǎn)品多元化短期內(nèi)還很難在財(cái)報(bào)上有突出表現(xiàn)，這也是外界對(duì)格力多元化提出質(zhì)疑的原因之一。

格力電器 2017 年年報(bào)顯示，其利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中仍然是以空調(diào)業(yè)務(wù)為主，空調(diào)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的毛利占總毛利的 93.9%(2013 年到 2016 年這個(gè)數(shù)字超 95%)，同時(shí)內(nèi)銷(xiāo)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的毛利占總毛利的 95.9%(2013 年到 2016 年這個(gè)數(shù)字超 92%)。有人以此數(shù)據(jù)將格力電器定位為一家以內(nèi)銷(xiāo)空調(diào)為主的家電企業(yè)。

同樣的，格力電器2018年半年報(bào)數(shù)據(jù)也顯示：在營(yíng)收貢獻(xiàn)上，格力空調(diào)品類(lèi)貢獻(xiàn)了83.33%的營(yíng)收，小家電營(yíng)收貢獻(xiàn)為1.72%，智能裝備營(yíng)收貢獻(xiàn)為0.39%。

顯然，格力在空調(diào)業(yè)務(wù)上的業(yè)績(jī)，在很大程度上決定了人們對(duì)其多元化產(chǎn)品發(fā)展的評(píng)價(jià)。

兩相對(duì)比，格力新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率還不足以支撐格力面向未來(lái)的支點(diǎn)。

格力勾勒出了面向未來(lái)的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，雖然這些業(yè)務(wù)在營(yíng)收、市場(chǎng)，甚至是管理、公司治理等方面還存在各種各樣的問(wèn)題，但這卻是一條事關(guān)千億企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的探索之路。

焦慮

不確定性是永恒的主題

北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系主任路江涌教授表示：“‘戰(zhàn)略踏空’的焦慮已經(jīng)成為中國(guó)3000萬(wàn)企業(yè)家的標(biāo)配，即使年復(fù)一年拼命奔跑都無(wú)法讓企業(yè)保持原有的地位。不是你的企業(yè)沒(méi)做好，而是新一代市場(chǎng)用戶不需要你了。對(duì)未來(lái)的不確定性成為這一代企業(yè)家最大的夢(mèng)魘。”

全球市場(chǎng)需求高速變化，企業(yè)如果無(wú)法同步升級(jí)，就會(huì)面臨衰退甚至死亡。即使你現(xiàn)在仍然是行業(yè)第一，但如果不能居安思危，當(dāng)行業(yè)發(fā)生顛覆性變革的時(shí)候，誰(shuí)又能保證不會(huì)發(fā)生柯達(dá)或諾基亞式的事件呢?

戰(zhàn)略咨詢專(zhuān)家王燕告訴記者：“事實(shí)上，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型都曾耗費(fèi)了十年甚至幾十年的時(shí)間，比如日本富士，在由膠片公司向醫(yī)療保健行業(yè)的轉(zhuǎn)型中，依托其原有的技術(shù)前前后后進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)幾十年的大量的探索性投資。”

王燕認(rèn)為，在探索轉(zhuǎn)型路徑上，富士和格力有很多共同的特點(diǎn)，其中一項(xiàng)就是雙方在各自產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里都擁有大量的核心專(zhuān)利，而這些核心專(zhuān)利可以滲透進(jìn)入很多產(chǎn)品領(lǐng)域。比如富士膠片還擁有膠原蛋白方面的大量專(zhuān)業(yè)知識(shí)，膠原蛋白作為一種蛋白質(zhì)，是攝影膠片的主要成分之一，但同時(shí)在再生醫(yī)療中，膠原蛋白在細(xì)胞生長(zhǎng)和組織修復(fù)方面也具有重要作用。富士膠片正是通過(guò)改進(jìn)各種膠原蛋白技術(shù)，包括蛋白質(zhì)處理和控制技術(shù)，借此進(jìn)入了1000億美元市場(chǎng)的干細(xì)胞領(lǐng)域。

不過(guò)，對(duì)于包括格力在內(nèi)的幾乎所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，都面臨著一個(gè)轉(zhuǎn)型的普遍性問(wèn)題，那就是如何解決方向的不確定性和路徑的不連續(xù)性問(wèn)題。

路江涌教授表示：“過(guò)去大家談戰(zhàn)略都是偏靜態(tài)的，但事實(shí)上戰(zhàn)略從來(lái)都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。戰(zhàn)略要有從全局，從更遠(yuǎn)的視野來(lái)看，所以對(duì)戰(zhàn)略有一系列的公式，可以等于系統(tǒng)性×動(dòng)態(tài)性，也可以等于空間×時(shí)間。空間是系統(tǒng)性，要站得更高，看更大的空間。時(shí)間是你的動(dòng)態(tài)性，也可以等于格局×視野，你的格局就是你的系統(tǒng)性，視野就是你的動(dòng)態(tài)性。”正基于此，路江涌教授提出了“共演戰(zhàn)略企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的思考體系”。

在這樣的思考體系里，發(fā)展方向的不確定性和路徑的不連續(xù)性一直困擾著創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型中的企業(yè)。“企業(yè)未來(lái)有很多道路，往哪邊走，選哪條路，這是不確定的，后邊結(jié)果是不知道的。同時(shí)，路徑是不連續(xù)性的，你選了一條路之后，這條路能不能走通，也是不知道?？赡苡行┞肥峭ǖ?，有些路是斷的，即使能走通結(jié)果也是不一樣的。”

一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往處在尋找方向和路徑的階段，需要不斷地探索、摸索和試錯(cuò)。成長(zhǎng)中的企業(yè)是開(kāi)始找到方向，但面對(duì)的問(wèn)題往往是如何把中間的道路走通。而成熟企業(yè)已經(jīng)找到了很好的方向，路徑也是連續(xù)的，資源能力也有的，而且至少在一個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)找到一個(gè)壟斷的位置。但值得注意的是，這個(gè)時(shí)間不長(zhǎng)，因?yàn)榉较蚝芸鞎?huì)變得不確定，會(huì)有新的岔路口出現(xiàn)在你面前。

這時(shí)企業(yè)就進(jìn)入了不確定性高、路徑不連續(xù)低的階段，它通常出現(xiàn)在大企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時(shí)候，就是企業(yè)有能力去做公司創(chuàng)投，有能力在選定方向后走過(guò)這一路徑。但是面對(duì)基礎(chǔ)性的這些能力，企業(yè)并不可能選擇所有的道路，這時(shí)候就要選擇，而選擇后的結(jié)果是不一樣的。

顯然，對(duì)格力來(lái)說(shuō)，如何集中資源優(yōu)勢(shì)在選擇的方向上持續(xù)發(fā)力，既考驗(yàn)管理對(duì)產(chǎn)業(yè)的前瞻性和判斷力，同樣也考驗(yàn)著企業(yè)的公司治理與管理能力。

創(chuàng)投

企業(yè)創(chuàng)投的四種類(lèi)型

對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法回避：一是避免錯(cuò)失重大的戰(zhàn)略機(jī)遇，二是防范后來(lái)者的威脅。在這方面，最典型的莫過(guò)于facebook，近年來(lái)，facebook耗資數(shù)百億美元收購(gòu)社交軟件以防范潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目前全世界最大的6個(gè)社交軟件(社交工具)有4個(gè)都在facebook手里。

同樣的，在智能家居市場(chǎng)上，未來(lái)誰(shuí)能在通信平臺(tái)和控制平臺(tái)上發(fā)力，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)獲得先機(jī)。所以，對(duì)格力來(lái)說(shuō)，無(wú)論是發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)還是發(fā)展芯片業(yè)務(wù)都是抓住戰(zhàn)略機(jī)遇和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范的思路。

張偉明表示：“企業(yè)有自己的優(yōu)勢(shì)，就是自己的產(chǎn)品是有市場(chǎng)需求的，你要擴(kuò)大它，因?yàn)槟鞘悄愕膬?yōu)勢(shì)。你的劣勢(shì)是因?yàn)闀?huì)有一些企業(yè)出來(lái)之后，威脅你。在擴(kuò)大既有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也要防范后來(lái)者的威脅，尤其是要盡早防范顛覆性的市場(chǎng)威脅，避免重大戰(zhàn)略機(jī)遇的錯(cuò)失。”

路江涌教授認(rèn)為：“企業(yè)創(chuàng)投(或企業(yè)的投資行為CVC)可以不斷地在強(qiáng)化企業(yè)自身的核心能力、或利用企業(yè)自身的核心能力，找到新的發(fā)展產(chǎn)品。所以，在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)、關(guān)鍵事件都有CVC的作用。”

在這方面，一些企業(yè)已經(jīng)做出了范例，并且呈現(xiàn)出了不同的轉(zhuǎn)型模式。“我把它們歸為四類(lèi)，一類(lèi)是探索型投資。探索是為了抓住機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)劣勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)。就是市場(chǎng)上在出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新技術(shù)的時(shí)候，但這些技術(shù)的發(fā)展方向還是特別明確，或者沒(méi)有能力控盤(pán)這些新興技術(shù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行探索性投資，比如Google會(huì)分別投一些，對(duì)周邊產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局。”路江涌教授告訴記者。

“第二類(lèi)是防御型投資。即當(dāng)市場(chǎng)上有新技術(shù)出現(xiàn)，也有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來(lái)的時(shí)候，新技術(shù)對(duì)企業(yè)當(dāng)下并沒(méi)有什么用，但技術(shù)買(mǎi)來(lái)之后放在那里，可以防御威脅，避免劣勢(shì)或被別人擊中。這方面思科是典型案例，思科早期就曾投資過(guò)一個(gè)比它更顛覆的產(chǎn)品Link system，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有什么用，但后來(lái)思科把這個(gè)業(yè)務(wù)做了起來(lái)，避免了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從更高維度的替代競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也維持了原有產(chǎn)品的生命周期。”

“第三類(lèi)是生態(tài)型投資。當(dāng)企業(yè)擁有核心能力，缺乏快速的應(yīng)用產(chǎn)品時(shí)可以用這一策略，比如騰訊抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)打造的生態(tài)格局。比如阿里通過(guò)投資云計(jì)算打造的基礎(chǔ)設(shè)施的能力，‘云計(jì)算+阿里大數(shù)據(jù)+金融’成就了阿里在2B市場(chǎng)上的生態(tài)，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以生長(zhǎng)出很多的應(yīng)用。另一個(gè)典型案例則是海爾，海爾近年保持了較高速度的增長(zhǎng)，前年增長(zhǎng)27%，2018年?duì)I收突破2600億元，增長(zhǎng)10%，在這樣一個(gè)體量下，在這樣一個(gè)非常傳統(tǒng)的企業(yè)里，還能持續(xù)保持10%的增長(zhǎng)，是因?yàn)楹艽蟪潭壬喜皇撬闹鳂I(yè)增長(zhǎng)，而是來(lái)自生態(tài)收入的增長(zhǎng)。2018年海爾生態(tài)收入達(dá)到150多億，占到海爾收入將近5%，增長(zhǎng)大概50%~60%。”

“第四類(lèi)是孵化型投資。企業(yè)通過(guò)孵化一些項(xiàng)目防御一些風(fēng)險(xiǎn)，只是相對(duì)生態(tài)型投資來(lái)說(shuō)投入的資源不是那么多。”

顯然，如果拿這些模式來(lái)套格力的話，可以看到格力在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上的投資突顯了生態(tài)型(立足整個(gè)垂直產(chǎn)業(yè)鏈)和探索型的特點(diǎn)。只是對(duì)于整個(gè)垂直產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)說(shuō)，無(wú)論是芯片投資、手機(jī)業(yè)務(wù)的投入還是工業(yè)一體化的智能制造解決方案，其核心能力仍然有待形成。而在此之前，還很難對(duì)其轉(zhuǎn)型的成敗做出評(píng)價(jià)。

觀察

應(yīng)借鑒日本企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)

面對(duì)資源、勞動(dòng)力成本的上漲，競(jìng)爭(zhēng)的壓力和市場(chǎng)的天花板，以及隨時(shí)出現(xiàn)的替代競(jìng)爭(zhēng)和降維攻擊，轉(zhuǎn)型成為了很多中國(guó)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)面對(duì)的無(wú)法回避的問(wèn)題。

早在五年前，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的沖擊，面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型的蘇寧集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東就告訴記者：“即使成為先驅(qū)、先烈，我們也是最好的案例和范本。”如今，蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)零售上越走越遠(yuǎn)。而作為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)美則從家電零售商轉(zhuǎn)型為以家電為核心的解決方案提供商和服務(wù)商，開(kāi)始聚集超過(guò)10萬(wàn)億的家電、家裝、家居、家服務(wù)、家金融市場(chǎng)。

事實(shí)上，包括格力、海爾、美的、海信等企業(yè)在內(nèi)，中國(guó)幾乎所有的家電企業(yè)，都已經(jīng)走在了轉(zhuǎn)型的道路之上。而在五年十年甚至更久以前，這正是日本家電企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題。

中國(guó)建材集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)宋志平表示：“我們應(yīng)該認(rèn)真借鑒日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為什么日立、東芝能夠轉(zhuǎn)型成功而夏普卻失敗了，為什么同屬膠卷業(yè)的富士膠卷能夠成功轉(zhuǎn)型而柯達(dá)卻倒閉了，這些都需要我們深度思考。”

亞洲通訊社社長(zhǎng)徐靜波也指出，日本百年以上的企業(yè)有3.5萬(wàn)家。中國(guó)有多少家?據(jù)說(shuō)只有5家。為什么3.5萬(wàn)家百年企業(yè)可以在日本存續(xù)下來(lái)?

一個(gè)典型案例是NEC，2011年，家家戶戶還在購(gòu)買(mǎi)電腦的時(shí)候，NEC公司突然決定拋棄電腦事業(yè)，將電腦事業(yè)部賣(mài)給了中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)。8年之后，電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而NEC研發(fā)的全自動(dòng)駕駛汽車(chē)的系統(tǒng)卻蒸蒸日上，其憑借的仍然是當(dāng)年的半導(dǎo)體技術(shù)，只是NEC將其發(fā)展得更為尖端。

同樣的，索尼在把電腦產(chǎn)業(yè)和電視機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)掉后，開(kāi)始做內(nèi)件，目前索尼的傳感器已經(jīng)占到全球份額的70%，在2018年更是創(chuàng)下了20年來(lái)最高的利潤(rùn)水平。

東芝同樣也扔掉了白色家電和電視機(jī)，進(jìn)入大型核電、新能源和氫燃料電池電站業(yè)務(wù)領(lǐng)域，雖然核電業(yè)務(wù)由于福島核泄漏使東芝雪上加霜，企業(yè)轉(zhuǎn)型一度遇到困難，但目前營(yíng)收已恢復(fù)到2400億人民幣。

年?duì)I收曾高達(dá)2，000 億美元的三菱商社曾是全球矚目的貿(mào)易帝國(guó)，但在2015年出現(xiàn)了歷史第一次的年度虧損后，三菱商社進(jìn)行了業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的改革，如今三菱商社70%的利潤(rùn)來(lái)自投資，而貿(mào)易的利潤(rùn)越來(lái)越小。包括正在全力打造氫燃料電池汽車(chē)的豐田汽車(chē)，以及正在參與研發(fā)小型火箭發(fā)射的佳能，所有這些企業(yè)，都為中國(guó)企業(yè)的下一步轉(zhuǎn)型，尤其是在利用現(xiàn)有資源和開(kāi)發(fā)新機(jī)會(huì)的結(jié)合中提供了范例和樣本。

關(guān)鍵詞： 多元轉(zhuǎn)型 雙重挑戰(zhàn)