9月10日教師節(jié)，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云發(fā)出題為教師節(jié)快樂的公開信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)
9月10日教師節(jié)，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云發(fā)出題為“教師節(jié)快樂”的公開信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。
作為中國最具個性特色與魅力的商業(yè)領(lǐng)袖，馬云的傳承計(jì)劃無疑在中國公司治理史上具有重要意義。這也是馬云深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計(jì)劃，10年前，阿里巴巴創(chuàng)建合伙人機(jī)制，來解決規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問題、未來擔(dān)當(dāng)力問題和文化傳承問題。阿里巴巴為解決這些問題所做的探索，其意義實(shí)際已超出了這家公司本身，在為更多的中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)回答“如何保持基業(yè)長青”這一關(guān)鍵問題。
圖/阿里巴巴不是一個馬云基于個人魅力領(lǐng)導(dǎo)的公司，而是有一套真正的“集體決策”機(jī)制，有一群有擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)任的合伙人群體來治理的開放經(jīng)濟(jì)體。
馬云在公開信中這樣定義這次交接：“阿里巴巴完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級。”馬云認(rèn)為，“只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題”;“單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結(jié)合在一起，才能讓公司健康持久發(fā)展”。
(圖/將在一年后接任董事局主席的張勇，被馬云稱為合伙人機(jī)制下人材梯隊(duì)中的“杰出商業(yè)領(lǐng)袖”。)
一家公司如何能夠保持創(chuàng)業(yè)時的朝氣?合伙人機(jī)制將創(chuàng)始人提出的使命、愿景、價值觀和文化變成一群人的共同堅(jiān)守，創(chuàng)業(yè)的初心由此得以傳承。這個群體有新陳代謝、世代交替，但只要始終堅(jiān)持公司創(chuàng)業(yè)時的核心理念，公司就可以葆有活力。從B2B到C2C，從B2C到新零售，從云計(jì)算、大數(shù)據(jù)再到今天的智能制造、金融科技，阿里巴巴的業(yè)務(wù)不僅在擴(kuò)張，而且在不斷迭代，從合伙人到管理層再到基層員工，創(chuàng)新已經(jīng)融入阿里巴巴的基因，“擁抱變化”不僅是公司價值觀的環(huán)節(jié)，更成為阿里人主動的選擇。
一家公司如何能夠選出接班人?合伙人機(jī)制形成了一個領(lǐng)導(dǎo)者群體，這個群體是開放的，也是有年齡梯度的。這讓公司管理層能夠不斷地接納新生力量，形成穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層交替。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團(tuán)CEO，2015年張勇接任CEO，集團(tuán)“70后”全面掌權(quán);2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO并在一年半后接任董事長，在阿里巴巴合伙人機(jī)制下，成功的交接班不是偶然，而是常態(tài)。
(馬云得以從容地宣布不再擔(dān)任董事局主席，回歸一個普通阿里人的身份，從根本上源于他和阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)親手建立的合伙人制度。圖為阿里巴巴合伙人公開亮相，成立脫貧基金。)
一家公司如何能平衡短期利益和長遠(yuǎn)利益?合伙人機(jī)制不僅確保了公司管理層的穩(wěn)定，更保證了公司管理者對公司價值的內(nèi)在認(rèn)同。這使得管理層可以不為短期的外部因素所干擾，更堅(jiān)定地執(zhí)行公司面向未來的長期戰(zhàn)略，并最終為股東創(chuàng)造更高的長期回報。
一家公司如何能夠真正捍衛(wèi)股東利益?合伙人機(jī)制從兩重角度充分保障了股東權(quán)益。嚴(yán)苛的遴選制度和對在公司任職時限的要求，讓合伙人不僅有可靠的品格和突出的能力，更理解公司的歷史與現(xiàn)實(shí)，深刻認(rèn)同公司文化，具備守護(hù)公司價值觀的能力;而合伙人必須持有股份的治理安排，也使合伙人本身具有股東身份，使合伙人的利益和股東利益內(nèi)在一致。
阿里巴巴在公司治理和人材培養(yǎng)上的探索和嘗試，回應(yīng)了關(guān)于企業(yè)發(fā)展的那些最重要的終極問題。阿里巴巴正在探索自身基業(yè)長青的一整套制度和文化體系，也同時給那些希望做成“百年老店”的其他企業(yè)帶來借鑒和啟示。越是放大我們的視界，我們越能夠理解馬云的話：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅(qū)動的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制，我們獨(dú)特的文化和良將如潮的人才梯隊(duì)，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。”
